Конец лета и начало осени оказались для экономики непростыми. Два раза поднималась ключевая ставка ЦБ, достигнув на сегодня 13% годовых — рекордного значения с марта 2022 года. Для рынка недвижимости это тревожная ситуация: на 1 июля 2024 года назначено окончание действия программы «Льготная ипотека», действовавшей с 2020 года. Это значит, что ставки для не льготных категорий заемщиков должны вырасти, причем довольно сильно. Если ставка сохранится на уровне 13%, то ипотечные кредиты «без льгот» будут выдаваться под 17–18% годовых, считают аналитики «Банки.ру».

Чтобы не допустить падения спроса, планируется, что после лета 2024 года меры поддержки покупательской активности сохранятся, но станут адресными.

Так, правительство России собирается запустить единую «социально ориентированную программу» кредитования вместо льготной ипотеки, о чем заявил вице-премьер Марат Хуснуллин, выступая в Совете Федерации в июле. Пока планируется, что действовать она будет в регионах, где фиксируется низкий спрос на жилую недвижимость. «В регионах, где жилье стоит 60–70 тыс. руб. за 1 кв. м без поддержки государства не обойтись. Поэтому там, где есть высокий спрос, будет один подход, а там, где низкий — другой. Думаю, что к весне следующего года мы уже внесем эти предложения», — подчеркнул Хуснуллин.

Общая ситуация беспокоит Минстрой РФ, который в начале сентября на Восточном Экономическом форуме дал прогноз: на фоне повышения ключевой ставки и закредитованности населения спрос на жилье может обвалиться сразу на 20%.

При этом продолжают действовать и расширяются адресные программы поддержки. Работникам IT-сферы на жилье в новостройках уже дают ипотечные кредиты по ставке до 5% годовых, с условием, что специалист продолжит работать в этой сфере в течение ближайших пяти лет. Замглавы Минпромторга РФ Василий Шпак 10 октября на форуме «Микроэлектроника — 2023» заявил, что до конца текущего года льготная ипотека может быть распространена на сотрудников оборонно-промышленного комплекса (ОПК) России.

Параллельно Банк России практически упразднил «ипотеку от застройщика», предусмотрев поэтапное повышение требований к минимальному первоначальному взносу: с 1 июня 2023 года до 20%, с 1 января 2024 года до 30%.

Сами застройщики уверены: пояса придется затянуть потуже, но отрасль не бросят — не зря же она приносит около 5% ВВП. Слухи о прекращении господдержки сильно преувеличены, считает руководитель аналитического центра «Индикаторы рынка недвижимости IRN.RU» Олег Репченко.

По мнению аналитика, если говорить про адресные льготные ипотечные программы, то здесь, вероятно, пересмотр или сохранение условий выдачи ипотеки зависят от конкретной отрасли. Условия выдачи ипотеки IT-специалистам в начале сентября смягчили, произошло это уже после повышения ключевой ставки до 12% годовых. Также планируется расширение дальневосточной ипотеки, добавляет эксперт.

Краткосрочный тренд: повышение ключевой ставки подстегнуло спрос на жилье. Люди поспешили оформить ипотеку, пока действовали ранее одобренные кредиты по «старым» ставкам, отмечают участники рынка. Так, например, в компании «Главстрой» подчеркивают, что спрос в августе вдвое превысил среднемесячные значения 2023 года.

Одновременно с этим застройщики снизили размер скидок. Если в августе максимальный дисконт на первичном рынке достигал 45%, то в сентябре — только 40%, говорит Олег Репченко.

При этом в новостройках, где еще в августе предлагался дисконт до 25%, в сентябре девелоперы проектов обещали скидку только 10–15%. Яснее, считает эксперт, картина станет по итогам октября, когда спрос на жилье может снизиться из-за досрочной реализации спроса и подорожавшей ипотеки. «Скорее всего, чтобы поддержать продажи, застройщики вернут на рынок различные субсидируемые «схемы», — констатирует Репченко.

Ищут решения и банки. Например, «Дом.РФ» анонсировал программу со ставкой 0,01% годовых на первый год обслуживания по кредиту и 1% на следующие два года, но с условием, что банк перечисляет деньги покупателя на эскроу-счет лишь за три месяца до ввода объекта в эксплуатацию, рассказывает коммерческий директор Asterus Вера Стефан: «Этот продукт подходит тем девелоперам, у которых за активный период на рынке на счетах эскроу скопилось достаточное количество средств, и они могут позволить себе получить часть средств уже перед вводом объекта в эксплуатацию». Взамен клиент получает выгодные условия кредитования на ограниченный период времени, добавляет эксперт.

Президент G3 Group Олег Гулеватый усматривает перспективу изменения структуры спроса, так как не все оставшиеся в экспозиции квартиры попадают под условия льготной ипотеки. Интерес сместится к однокомнатным квартирам и студиям, приоритетным фактором станет бюджет покупки.

Все это, в сочетании с фактически не растущими доходами населения, приведет к снижению спроса на «первичке». Продажи могут просесть уже в октябре: ипотека станет дороже, спрос снизится, вслед за этим вниз могут поползти и цены, считает Олег Репченко. Тренд касается и не нового жилья. «По нашим прогнозам, на вторичном рынке стоимость 1 кв. м в течение ближайшего года также может просесть на 10–15%, если ситуация существенно не изменится», считает Репченко.

На рынке новостроек, хотя там и есть льготная ипотека, ставки по которой пока остаются на прежнем уровне, спрос тоже может просесть — далеко не все квартиры в новостройках покупают по льготной ипотеке. Так что застройщикам тоже придется пересмотреть ценник, добавляет Репченко.

Некоторые банки даже работают на опережение. Вера Стефан приводит пример Газпромбанка, который уже с 13 сентября поднял минимальный размер первоначального взноса до 31% и выводит на сделку только зарплатных клиентов: «У нас есть прецеденты по срыву сделок из-за этих изменений: клиенты не могут оперативно добрать недостающую сумму».

Еще один фактор влияния — вторичный рынок. **«**С учетом того, что ставки по ипотеке без господдержки значительно выросли, то на вторичном рынке прогнозируется снижение объема продаж, поскольку даже для платежеспособного населения суммы по платежам довольно обременительные», — говорит сооснователь девелоперской Группы Родина Владимир Щекин.

По его мнению, на этом фоне первичный рынок, с одной стороны, становится более привлекательным за счет ставок с государственной поддержкой, а с другой — менее доступным. Большая часть клиентов заходит в «первичку» через реализацию имеющегося жилья на вторичном рынке, а если продажи тормозятся, то это сказывается и на новостройках, так что снижение числа сделок неизбежно везде, добавляет Щекин.

Выход ­тут — в гибком маркетинге, уверена коммерческий директор ГК «А101» Анна Боим. Уже в краткосрочной перспективе можно ожидать некоторого снижения покупательской активности. При этом распространенный способ покупки новостройки — альтернативная сделка. Клиенты продают старую квартиру, и эта сумма становится первоначальным взносом. Пока таким способом пользуются не менее 20% покупателей новых квартир, напоминает эксперт. Общее снижение спроса застройщики будут компенсировать, с одной стороны, стимулирующими акциями, с другой — развитием программы рассрочки, трейд-ин с проживанием (когда после выкупа застройщиком старой квартиры клиенты продолжают в ней жить до сдачи нового дома в эксплуатацию), разрабатывать новые ипотечные программы с отсрочкой первоначального взноса.

В сокращении доли льготных программ на первичном рынке ипотеки до 50%, объявленной Минфином, есть и положительная для устойчивости рынка сторона, считает исполнительный директор Клуба инвесторов Москвы Владислав Преображенский: «Текущая ситуация, которая образовалась на жилищном рынке, складывалась не один год. Льготные ипотечные программы были введены для поддержки спроса на жилье в период пандемии, затем санкций и так далее».

В то же время доля льготных ипотек стала слишком большой. Льготные программы должны составлять не более трети от количества всех выданных ипотек. Необходимо снижать долю ипотечных программ с господдержкой, но постепенно, чтобы не обвалить рынок. Иначе снижение спроса на строящееся жилье неизбежно приведет к снижению объемов строительства, заключает Преображенский.

А вот не допустить этого постараются все. Национальный проект «Жилье и городская среда» предполагает увеличение объемов жилищного строительства до уровня не менее 120 млн кв. м в год к 2030 году. И пока эту задачу никто не отменял.

Об агрохолдинге — бывшей сельхозартели, работающей уже 105 лет, борьбе за урожайность в СССР и создании новой культуры питания в России рассказал основатель группы компаний «Белая Дача» Виктор Семенов.

— История «Белой Дачи» началась еще в 1918 году с сельскохозяйственной артели «Труд», при этом и в советское время совхоз был одним из ведущих, на предприятие даже приезжал Фидель Кастро. Чем совхоз отличался от массы советских «колхозов-миллионеров», которые на самом деле, как тогда шутили, должны миллион государству?

— Нас всегда отличало стремление к прорывам. Даже в застойные брежневские времена внедрялось много новинок. Например, лимитно-чековая система — фактически свои деньги внутри компании, которыми обменивались сотрудники. Прорыв был, например, с системами капельного полива в теплицах. В СССР их пробовали внедрять с 1970-х годов, но делали это по-советски. Подглядели на Западе идею и даже сделали на рижском заводе отечественные трубки с дырочками. Но «мозги», в смысле компьютерные программы (регулирующие скорость и периодичность полива), взять забыли. Урожайность в экспериментальных советских хозяйствах, внедрявших такой полив, была вдвое ниже обычной. «Белая Дача» первой в СССР вместе с израильской компанией Netafim внедрила полный цикл капельного полива, увеличив в первый год урожайность на 30%, во второй — двукратно, а в третий — трехкратно. Многие хозяйства побежали за нами. И тот, кто побежал, до сих пор жив. А мы, кстати, примерно на десять лет стали эксклюзивными дистрибьюторами Netafim в стране.

В 1990-е годы мы первыми внедрили сортировщик помидоров на 16 фракций, по цвету и по размеру. Мы были первым хозяйством, отказавшимся от фасовки в страшные деревянные ящики весом 23 кг и пластиковые кейсы, которые постоянно ломались, а еще их воровали. В середине 1990-х мы рискнули и за $1 млн заказали в Финляндии четырехцветные картонные ящики. Эффект, который произвела эта тара, был неожиданным. Продавцы на рынках ящики не выбрасывали, а стали класть туда турецкие помидоры и говорили, что это «Белая Дача». У хозяйства появился мощный пиар-эффект, с которым мы потом были даже вынуждены бороться. Ведь в ящики клали уже и бананы от «Белой Дачи». Скажем, огурцы мы не производим больше десяти лет, а на рынках еще можно найти их якобы под нашим брендом.

Еще хозяйство всегда отличало ощущение единой семьи. О ветеранах заботимся с советского времени — этот корпоративный дух сохраняется еще со времен сельхозартели «Труд».

— Вы пришли в «Белую Дачу» после обучения в Тимирязевской академии в 1980 году помощником бригадира, спустя восемь лет были избраны директором совхоза. Под вашим руководством шла научная работа. Что тогда изобрели?

— В конце 1980-х вместе со мной на «Белую Дачу» пришла команда из 20 реформаторов из Тимирязевской академии, и мы тогда сделали, как писала пресса, «научно-техническую революцию в отдельно взятом хозяйстве». В 1965 году была создана первая в стране биолаборатория. Долгое время она производила в промышленных масштабах лишь одного антивредителя — хищного клеща фитосейулюса, который поедал паутинного клеща. Но ведь были и другие вредители, например белокрылка или насекомые-трипсы, массово плодившиеся в тепличных условиях. Хозяйства были вынуждены еженедельно обрабатывать растения ядохимикатами. В конце 1980-х наше предприятие первым заявило о внедрении комплексной биозащиты: опираясь на опыт 1965 года, мы на каждую букашку или вредный гриб сделали по одной-две антибукашки или антигриба.

— «Белая Дача» первой в стране стала поставлять свежие салаты. Как пришла эта идея, как ее воспринял потребитель?

— Надо поблагодарить компанию McDonalds, потому что они заказали у нас производство салата айсберг. Сначала речь шла о кочанах, но потом McDonalds стал просить поставлять продукт, который не надо мыть, резать и упаковывать. В итоге мы фактически создали новую индустрию. Никто в России в промышленных масштабах не выращивал салатов. Даже в валютных советских ресторанах зимой не было не то что свежих салатов, но даже помидоров и огурцов — разве что квашеная капуста, отварная свекла и петрушка с укропом. Мы научили сотни фермеров выращивать салат в промышленных масштабах, и сейчас он есть даже в студенческих столовых.

Первые десять лет мы поставляли салат только McDonalds, потом — кейтерингам и только в районе 1998 года задались вопросом о выходе в торговые сети. Мои партнеры отговаривали, призывали сравнить наши зарплаты с европейскими и заверяли, что наши люди не готовы покупать продвинутый продукт с такой добавленной стоимостью. Примерно тогда я оказался в Лондоне и в овощном отделе одного магазина подметил, что за год прилавки с мытыми овощами утроились, появились уже и резаные фрукты. Там же я увидел скромно одетую англичанку, явно пенсионерку, покупающую пакет со смесью из четырех видов салата. Не удержался и спросил: «Вы явно на пенсии, у вас есть время, почему вы не купили кочаны салата, ведь они вдвое дешевле?» Бабушка подтвердила, что живет одна, небогата и у нее куча времени, но четыре кочана салата у нее попросту завянут, так что покупать пакет каждые два дня ей выгоднее. Я тогда подумал, что если эта старушка смогла просчитать выгоду, то наши бизнес-леди точно смогут. Два года мы работали в убыток, поставляли салаты в 50 магазинов, и лишь потом спрос прорвало.

— У компании есть опыт прохождения нескольких кризисов, в том числе самого первого в 1998 году — вы тогда занимали пост главы Минсельхоза. Как «Белая Дача» проходила периоды нестабильности в экономике? Как справляется с нынешними вызовами?

— Кризис 1998 года дал огромный толчок сельскому хозяйству. Когда я стал министром, то первым провозгласил курс на поддержку сельхозпроизводителя. До меня коллеги говорили, что рынок сам все отрегулирует и не надо его защищать. Модным было сочетание слов «сельское хозяйство» и «черная дыра». Мол, помогать бесполезно. Я же говорил, что мы потенциально — мировая экспортная продовольственная держава. В итоге так и происходит.

Мы прошли и кризис 2008-го, и кризис 2014-го, каждый из них делал нас сильнее. Наш универсальный рецепт — профессионализм и единство команды. Мы всегда в первую очередь заботились о сотрудниках, вместе находили решения. Все эти кризисы направили нас на построение вертикально интегрированного производства — чтобы все сырье было свое. Сегодня мы работаем в десяти регионах, последовательно развиваемся и обеспечиваем большинство позиций собственного выращивания. Но салат айсберг растет только в открытом грунте, зимой его в России вырастить невозможно. В этот зимний сезон мы вынуждены выращивать его в южных странах — сразу в нескольких на случай климатических катаклизмов. Изучаем возможность выращивания кочанного айсберга в теплицах — в мире такого опыта пока нет.

Мы диверсифицируем свой продуктовый портфель. Начали производить настоящую ферментированную квашеную капусту, которую сами растим. Это моя давняя мечта, так как мои предки выращивали и квасили капусту в селе Коломенском несколько веков, были главными поставщиками московского рынка. Запустили новинки в категории салаты с ингредиентами — к знакомым салатным миксам мы добавляем куриную грудку или тунец, сухарики, томаты черри и соусы и производим эти салаты по технологии, позволяющей обеспечить семидневный срок годности.

— Что «Белая Дача» представляет собой в 105 лет?

— Наверное, мы единственный сельскохозяйственный бренд, который попал в топ-200 всех российских марок наряду с «Газпромом» и ЛУКОЙЛом. В этом рейтинге есть несколько пищевых брендов, но сельскохозяйственные только мы.

Этого удалось добиться за счет стратегии поиска уникальных технологий и продуктов. Мы очень серьезно рисковали, когда входили в тройку крупнейших производителей тепличных овощей в 1990-х, и понимали, что трудно оставаться лидером в стандартной линейке продукции и технологии. Ведь таких производителей на тот момент уже были сотни. К тому же были подделки под наши продукты, с которыми мы не могли бороться. Тогда мы и решили сделать акцент на новый сложный продукт, который невозможно подделать. И сегодня «Белая Дача» — бренд № 1 в производстве готовых салатных смесей. Вторые и третьи «номера» отстают от нас на десятки процентов. Мы вертикально интегрированный агрохолдинг с диверсифицированными по регионам и технологиям выращивающими и перерабатывающими площадками по всей России. Продолжаем запускать новые продукты на основе свежих овощей и фруктов и меняем культуру питания в стране.

— ВОЗ рекомендует употреблять по 400 г овощей ежедневно. Насколько Россия далека от этого стандарта?

— Мы очень далеки от этих показателей. По потреблению овощей отстаем от Европы значительно, а по потреблению салата — в 20 раз. Представляете потенциал «Белой Дачи»? Овощи все полезны, но совместимыми практически со всеми продуктами считаются огурец и салат. За салатами огромное будущее, он выращивается 25–40 дней и не накапливает болезней. В Европе годами выделяются бюджетные средства на кампании, объясняющие людям пользу овощей. Сами производители такой дорогостоящей рекламы себе позволить не могут, поэтому социальная реклама со стороны государства очень нужна. Реализация этой инициативы в нашей стране поддерживала бы здоровье людей.

— Изменилась ли за ваши годы работы в «Белой Даче» культура питания в стране?

— Появилось целое поколение людей, которые не представляют питание без салатов. Мы в этом сыграли ведущую роль. Сейчас у нас в соцсетях и каналах более 2 млн подписчиков. Они знают нашего бренд-шефа, который ежедневно выкладывает новые рецепты салатов, и общаются с ним в прямом эфире. Эту культуру мы будем развивать и в дальнейшем.

— Сегодня «Белая Дача» вводит свежие салаты и овощи в школах — первый такой проект реализуется в Тюмени. Насколько перспективна работа с юным поколением?

— Мы мечтали об этом. На нас вышел комбинат школьного питания Тюмени, и теперь у нас есть успешный опыт сотрудничества. Морковные палочки и яблочные дольки в индивидуальной упаковке — это удобно для комбинатов питания, полезно и очень нравится детям.

Мы очень хотим тиражировать этот опыт в других регионах: свежие овощи и фрукты в рационе школьников — необходимый элемент сбалансированного питания.

— Востребованы ли готовые салаты в сегменте HoReCa, как их использование меняет процессы и экономику в кафе и ресторанах?

— С каждым годом все больше ресторанов понимают выгоду. Мы тратим на мойку салатов на 80% меньше воды, чем в домашних условиях. В маленьком ресторане похожие условия — человек в раковине моет один кочан, тратит много воды. Кроме того, верхние листья кочана и кочерыжку ресторан должен выкинуть в мусорку. Мы же эти отходы отдаем на корм скоту или перерабатываем в перегной, то есть у нас безотходная технология. Но главное, что многие рестораны понимают: им выгоднее купить у нас продукт с добавленной стоимостью, но при этом сэкономить на помещении для мойки, лишней воде, вывозе мусора и самом работнике для нарезки салатов. Наконец, все больше ресторанов выходит из серой зоны экономики, которая для нас была тормозом развития отношений с HoReCa. Рестораны и раньше хотели брать нашу продукцию, но только за наличные, которые нигде не проводятся, но мы всегда говорили им, что так не работаем.

— «Белая Дача» заявляет о реализации принципов ESG по всей цепочке производства продукта. Какие технологии позволяют оптимизировать производство, сделать его более экологичным?

— Мы всегда жили в стандартах ESG. «Белая Дача» первой в пищевой отрасли получила все европейские и мировые сертификаты санитарной чистоты. У нас на производстве есть несчастные сотрудники, которые каждый день ставят мышеловки, но за все 25–30 лет работы в них ничего так не поймали.

Когда я стал директором «Белой Дачи», то начал с того, что сделал ремонт бытовок, душевых, туалетов, раздевалок, в каждом подразделении сделал баню с маленьким бассейном и составил график их посещений сотрудниками. Благодаря такому улучшению условий труда мы получили рост производительности. Как я уже говорил, мы первыми отказались от ядохимикатов, и это выгодно всем сторонам и со всех точек зрения. К тому же «Белая Дача» была и остается градообразующим предприятием. Социальная ответственность за землю и людей вокруг себя тоже идет еще со времен сельхозартели. У агрохолдинга есть и благотворительный фонд — ему больше 20 лет. Реализуем довольно много благотворительных программ, но стараемся их не афишировать.

Кроме социальной ответственности в ДНК компании — принцип осознанного использования ресурсов: экономика и экология объединяются к взаимной выгоде для компании и для планеты. В канун дня рождения компании мы опубликовали манифест ESG, показав наши инициативы в русле достижения целей устойчивого развития ООН.

— Сейчас у «Белой Дачи» есть заводы в трех российских регионах. Какие проекты и продукты компания планирует продвигать в дальнейшем?

— Заканчиваем строительство четвертого, очень важного завода в станице Брюховецкая в Краснодарском крае. Это будет такой хаб: зимой он станет «дорабатывать» импорт из южных стран, а летом работать с салатами, выращенными на новой агроплощадке рядом с Анапой. Первый урожай оттуда мы получили поздней осенью прошлого года, в этом году запустили больший объем выращивания в легких пленочных теплицах без отопления. Натуральная земля, солнце и пленка как способ защиты растения от холода. На этой земле мы планируем создать самый крупный комбинат из легких теплиц в Европе. Для нас это новое дело. Надеемся нарастить независимость от импорта, а также снизить себестоимость производства сырья, тем самым сделав салат более доступным широкому потребителю. Кстати, мы запустили еще одну ферму в Астрахани и очень с этим угадали. В этом году на Кубани был феноменально холодный сезон, а в Астрахани — все нормально. Этот опыт еще раз показывает, что всегда лучше иметь альтернативные места производства на случай климатических катаклизмов.

Реклама. АО«Белая Дача», erid: 4CQwVszH9pUhpzmQXrk